Claude vs GPT, le Funnel du Luxe, Jev à 100M en 7 Jours & l'IA Au-Dessus des Lois

Montage d'extraits : biais haussier sur les introductions en Bourse, polarisation des marchés (téléphones à 200 ou 2 000 euros, mais pas à 450), chute de la domination de Claude en douze semaines, nécessité de pouvoir changer de modèle à tout moment, et faille juridique ouverte par les agents autonomes en matière de sécurité informatique.

L'animateur qui ouvre l'émission, vraisemblablement Arnaud, explique que la Fashion Week de Paris justifie son absence de l'épisode précédent, remarquée dans les commentaires. Il annonce trois sujets : l'économie de la Fashion Week, l'introduction en Bourse liée à Tibo InShape via une entreprise de nutrition (« sujet qui plaît beaucoup à Rémi »), et Jev, passé de 0 à 100 millions d'ARR en trois ou sept jours selon les sources.

L'animateur, vraisemblablement Arnaud, détaille le « funnel » : achat dans une maison (groupe LVMH, Hermès, Chanel), relation suivie avec le même sales assistant (comme chez Rolex pour les hommes), quelques milliers d'euros dépensés en deux ou trois visites sur six mois, qualification selon le volume d'achat rapporté à la durée, ventes privées en boutique, événements croisés avec des marques non concurrentes (par exemple une dégustation de caviar dans l'horlogerie), dîners avec les meilleurs clients d'une région. Il raconte un dîner à Dubaï avec les meilleurs clients mondiaux d'une maison. Lors de ces dîners, le conjoint « sponsor financier » est qualifié par des questions élégantes (vacances, secteur d'activité, lieu de résidence). Suivent une présentation individuelle de pièces exclusives, puis l'invitation au défilé, réservée aux clientes : chauffeur, maquilleuse, coiffeuse, concert de Céline Dion, puis rendez-vous pour commander des pièces de haute couture à environ 70 000 euros. Il estime les seuils de dépense annuelle à environ 200 000 euros pour Chanel ou Hermès, 50 000 à 75 000 pour Dior ou Gucci, 20 000 à 40 000 pour Yves Saint Laurent ou Prada, et décrit les quotas par zone (Asie, Amérique, Europe, Moyen-Orient) et l'arbitrage entre ce que la cliente dépense et ce qu'elle représente pour la marque. Il juge le networking de ces dîners sans valeur.

Il cite une étude selon laquelle 20 à 50 % des clients historiques d'Hermès auraient renoncé à la marque, lassés de devoir « faire une danse du ventre » pour accéder à un sac. Deux politiques coexistent : la disponibilité (Chanel, Omega, Cartier) et la rareté organisée (Rolex, Hermès). Un animateur relève dans les rapports annuels que les ventes indirectes hors boutique pèsent 8 % chez Hermès, 11 % chez Prada et 13 % chez Moncler. L'animateur propose de créer un logiciel d'identification des meilleurs clients (VIC) à partir des données d'une entreprise, enrichies par exemple avec Clay, et imagine envoyer un livre non commercialisé de 400 pages à tous ceux qui ont dépensé au moins 1 000 euros chez lui. Rémi raconte ses dégustations chez Caviari, qui ont convaincu son associé Christophe de cofonder le PLT Family Office, ainsi qu'un dîner privatisé chez Pierre Sang.

Isma prévoit des cadeaux marquants pour les cinq plus gros clients d'iClosed. Il raconte un événement à Dubaï en 2023 : une villa réservée sur Airbnb au Five, sans eau potable, à 2 500-3 000 euros la nuit, avec une bouteille d'eau à 12 euros, sur un voyage à 40 000 euros. Deux mois plus tard, à l'Aman Marrakech (environ 4 500 dollars la nuit), un majordome qui l'a vu contrarié lui offre un dîner japonais étoilé à 1 200-1 300 euros et décore sa suite de photos imprimées. Il en conclut que l'Aman cultive une clientèle de long terme, quand le Five vise des clients éphémères. Arnaud, vraisemblablement, raconte avoir séjourné au Five il y a cinq ans : l'hôtel publiait des avis cinq étoiles à la place des clients, et le gérant lui a proposé de rembourser la moitié de son séjour pour qu'il retire son avis négatif, ce qui est risqué aux Émirats où l'atteinte à la réputation est punie. Les animateurs concluent sur les business « faciles » (restaurants de gare, hôtels d'affaires comme Campanile) et sur la polarisation des marchés, où le milieu de gamme agonise.

Rémi présente N4 Group, groupe familial français de matériel de fitness et de compléments alimentaires (14 marques), associé depuis 2019 à InShape Nutrition : N4 fabrique, commercialise et encaisse, et reverse des redevances de marque (2,8 millions d'euros au total l'an dernier, pas seulement à Tibo InShape). Le chiffre d'affaires est passé d'environ 60 à 90 millions d'euros. L'introduction se fait à 260 millions de capitalisation à Paris, pour 50 millions d'euros dont 7 millions d'actions nouvelles et 43 millions de cessions par les fondateurs et les fonds, avec un PER d'environ 20. Plus de 40 % de l'opération serait sécurisée par BNP, CDC Croissance et Bpifrance (plus de 20 millions d'engagements). Tibo InShape n'est pas actionnaire : la redevance de marque serait taxée à 15 %, mais Rémi juge ce modèle court-termiste face aux 43 millions encaissés par les vendeurs. Les redevances ont augmenté de 171 %, signe que la croissance vient largement de lui, notamment en pharmacie et en grande distribution.

Les autres animateurs suggèrent de « gratter 1 ou 2 % d'equity », évoquent le modèle de royalties de Michael Jordan avec Nike et le risque de ne pas lier le créateur par l'equity. Rémi évoque l'intérêt du Sénat en 2026 pour les levées de fonds communautaires, l'introduction en Bourse étant selon lui plus sûre que les levées de gré à gré, et dit avoir été le premier à reprendre l'information sur BFM pour promouvoir le lancement d'IPO Arena à la fin du mois. Il cite des marques de créateurs (Squeezie, Mister V) et se reconnaît un biais haussier sur les introductions en Bourse puisqu'il en fait son business. L'échange est interrompu par une scène de vacances derrière Isma, au bord d'une piscine, qui fait rougir un co-animateur. Rémi ajoute qu'un dirigeant d'entreprise cotée de ses amis a divisé par deux ses délais de closing après la cotation, et que les entreprises cotées feraient dix fois plus d'acquisitions que les privées de taille comparable. Un animateur voit dans N4 un moyen de s'exposer à l'économie des créateurs via un groupe industriel aux marges élevées sur les compléments, des produits à achat récurrent.

L'animateur, vraisemblablement Arnaud, présente Jev, outil d'IA probabiliste qui classe des données en masse (par exemple repérer les t-shirts bleus parmi 10 000 images) et peut aiguiller un prompt vers le bon modèle, pour un coût présenté comme 99,9 % inférieur à celui d'un LLM. Il précise que Jev a atteint 100 millions d'ARR en sept jours et non trois, et compare avec des chiffres obtenus auprès de Claude et de Grok : 8 mois pour Lovable, Manus, Emergent ou Arena, 11 pour Mercor, 12 pour Cursor et Legora, 14 à 20 pour Perplexity, 20 pour Sierra. Il imagine la semaine « Warzone » du CEO. Isma rappelle qu'une société ayant déjà levé une quarantaine de millions a dû absorber environ 8 millions de MRR sur un produit très bon marché, donc un volume colossal. Marc-Antoine cite 150 000 inscriptions sur liste d'attente en 24 heures, avec probablement un tri entre adresses professionnelles et Gmail.

Les animateurs s'étonnent de la vitesse d'adoption et décrivent les lancements orchestrés hérités du Web3 et des NFT : dizaines d'influenceurs payés, milliers de comptes et de bots qui amplifient, démos parfois truquées, pour un budget de départ d'environ 100 000 dollars, préférable à de nombreuses itérations publicitaires à 10 000 dollars. Ils évoquent OpenClaw, rejoint par OpenAI, Apple grand gagnant de la vente de Mac mini, Muse de Meta et la guerre des super-assistants capables d'agir à la place de l'utilisateur. Sur la responsabilité, un animateur, vraisemblablement Rémi, qui dit avoir passé des agréments auprès de l'AMF, explique qu'un conseil financier émis par un outil informatique n'est pas « préjudiciable » comme celui d'un humain, et qu'un agent autonome peut légalement révéler une faille de sécurité là où un hacker ne le peut pas. Les autres y voient un « vivier d'opportunités », plus risqué en santé, et notent les garde-fous des modèles américains contre l'absence de garde-fous des modèles chinois.

Arnaud, vraisemblablement, montre qu'en douze semaines la part de Claude serait passée d'environ 80-85 % à 20-25 %, alors que « tout le monde », lui compris, était sur Claude et dénigrait GPT. Il en conclut qu'une position dominante peut s'effondrer en trois mois et qu'il faut à la fois des feuilles de route courtes et une R&D de 6 à 12 mois pour « arriver avec le gros marteau », comme Codex. Un animateur note que le marché attend deux choses : la disparition de wrappers comme Lovable, qui tiennent pourtant toujours, et la preuve que l'IA augmente le chiffre d'affaires ou la rentabilité des entreprises du S&P 500.

Marc-Antoine, dont l'équipe est « à fond sur Claude », se demande comment ne pas devenir fou quand il faut tout réorganiser à chaque changement de modèle, la productivité s'effondrant si les outils changent tous les trois mois. Un autre animateur répond qu'avec OpenRouter, changer de modèle prend dix minutes, et propose des dossiers de contexte par personne (Marc-Antoine, Rémi, Arnaud, Ismaël) hébergés en ligne et versionnés comme sur GitHub, car les équipes non techniques ne savent pas ce qui a été mis à jour quelques heures plus tôt. Marc-Antoine décrit son rôle : avec quelques managers, il centralise l'usage de l'IA pour les équipes non techniques, alors que les développeurs choisissent déjà leur modèle tâche par tâche. Un animateur raconte avoir vu une nette différence de productivité en changeant de modèle et en nettoyant son dossier. L'épisode se termine sur un appel avec un expert-comptable et un dîner au king crab.